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読書日記(35)「レゴはなぜ世界で愛され続けているのか」デビッド・C・ロバーソン〜レゴの失敗から人生戦略を立て直そう!

      2016/10/09

正月3ヶ日、いかがお過ごしでしょうか?

さて、「読書日記」の今年一発目となる今回は、この本をご紹介したいと思います。

 

レゴはなぜ世界で愛され続けているのか 最高のブランドを支えるイノベーション7つの真理

 

なぜレゴは3億ドルもの大赤字を出したのか?

 

僕はあまり「レゴ」というブランドを会社経営の視点から捉えたことがありませんでした。レゴは「レゴブロック」などの有名商品を売り出していることは知っていますが、その背後にかなり複雑なマーケティング的な「闇」を抱えていたことは全く知りませんでした。

実は、2003年の年明けあたりから、レゴ帝国が崩壊し始めました。「ドル安」や「クリスマス商戦の失敗」などの外圧的な失敗があったものの、もっとはるかな構造的な問題を抱えていたのです。

その要因をざっくり言うと、「経営陣の傲慢」と「財務面での無策」、そして「焦りすぎ」という3つに分類されると思います。

 

経営陣は絶対に数字読めないとダメ。

 

改めて言うと「レゴ」は、老舗のブロック玩具メーカーとして有名です。しかし、その「高い知名度」の上にアグラをかいていると手痛いしっぺ返しをくらうことになるのです。

さて、レゴの経営陣の失策とは一体なんだったのでしょうか?

本書からひもといてみましょう。

 

レゴの経営陣は12人の上級副社長で構成され、その12人が6つの市場地域と直販事業やグローバルサプライチェーンなどの業務をそれぞれ監督していたが、クヌッドストープ(*次期CEO)によれば、この経営陣が「まるで機能していない」ことが最大の問題だった。

「まったく連携がありませんでした。それぞれが自分の担当範囲しか見ていませんでしたから」

 

これはいわゆる「大企業病」ですね。

経営陣が「木を見て森を見ず」状態だと莫大なる赤字企業が成り立ってしまうのです。

さらに、次の点も致命傷でしょう。

 

経営陣がリアルタイムの在庫やキャッシュフローを満足に理解できていないなか、クヌッドストープは過去10年間のレゴの業績を徹底的に検証した。検証に使ったのは、収益から機会費用を差し引いた値である経済付加価値(EVA)だった。

〜略〜

クヌッドストープの調査からはショッキングな事実が明らかになった。レゴは1993年〜2002年の10年間、1998年を除き、毎年黒字を続けていたが、EVAでは同じ10年で16億ドルもの損失を出していた。言い換えるなら、株主はレゴの株より、ノーリスク・ローリターンの国債に投資していた方が儲かっていたということだ。レゴを支えるために創業家の資産は10年間、毎日約50万ドルずつ失われていた。

 

これは、ショッキングな事実ですよね。

PL(損益計算書)では黒字が成り立っていても、実質的な付加価値を測定すると何と16億ドルもの赤字を被っていたのです。これは、ざっくり言うと「生産的な商品」を生み出していないということです。

財務諸表だけを見ていると、このようなイノベーション的感覚は把握できません。つまり、経営陣は数字が読めることはもちろんのこと、自社が「経済的な付加価値」を生み出しているかどうかを肌で感じられるセンスも求められるのです。

レゴの場合、経営陣に両方の感覚が欠如していたため、毎日50万ドルもの企業価値が毀損していったのです。

よろしいでしょうか、これ……。

一応、補足しますね。これ、日本円で換算すると一日で6000万円ずつ企業価値が目減りしていく感じなのです。

数字が読めなくとも、自社が停滞している危機感は絶対感じているはずなのに……おかしいなぁ。

 

僕が参考にするべき「レゴの最大の失敗」とは?

 

「レゴ」という老舗の有名メーカーは2003年に大きく経営状態が傾きました。そして、その状態から立て直す際にまた大きな失敗をしてしまいます。そして、その失敗こそが僕が参考にしないといけない要素なのです。

それは……「焦るな!」ということです。

以下3つの部分を引用します。

 

どんなイノベーションにも、それぞれにふさわしい進め方のペースがある。とくに製品開発の場合には、需要の増減に合わせなくてはならない。ムービーメーカーの場合ももっと時間をかけて、最初のセットを育ててから追加セットを売り出していたら、成功していた公算は高い。ところがペースを完全に誤った。矢継ぎ早にさまざまなセットを売り出して、市場に商品をあふれさせたことで、みずからシリーズの価値を下げてしまった。

 

幅広いイノベーションに挑戦するときは、段階的に取り組み、学びながら進むことで、リスクを小さくしなければいけない。レゴはそのことを忘れていた。

 

どのようなイノベーションの試みでも、「7つの真理」のイノベーション戦略を取り入れるときには、適切な順序とペースを考える必要がある。まずは自社の核となる部分と顧客から始めること。そして、急ぎすぎないこと。まったく新しい市場を開拓するためには、最初に中核事業を確立し、クヌッドスープの言葉を借りるなら、「やるべきことをやる」体制を築いておくことが前提となる。

 

このように本書では何度も「レゴのイノベーションは焦り急ぎすぎた」ことを強調しています。

この教訓は、僕自身にも深く刺さるものがありました。

フリーランスでビジネスをしたいと考えている僕は、ずっと「焦り」を感じ続けていたのです。そして、自分に適した「順序」と「ペース」を計画立てていませんでした。

だからこそ、僕はこの正月に改めて自分の今年のペースを再考していたのです。

そしてたどり着いたのは……最後にクヌッドストープCEOが言い残していたこれですね。

「やるべきことをやる」

あ、あれ?たしか僕も最近似たようなことを発したことが……

 

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あ、そのまんまだわ!!

ということで、今年はやるべきことをやる一年にしたいと思います。

 

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 - 読書日記

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